6 כללים להנעת עובדים ולקידום תכניות עבודה

"הקדשתי את השנים האחרונות למצוא תשובה לשתי שאלות: מדוע למרות כל הקִדמה הטכנולוגית תפוקת העובדים היתה כל כך מאכזבת בלמעלה מ-500 החברות איתן עבדתי, ומדוע מעורבות העובדים כל כך מצומצמת?" - כך פתח היועץ העסקי איב מוריקס (Yves Morieux) את הרצאתו ב-TED, במסגרתה הציג את משנתו הסדורה בנוגע לפישוט תהליכים בעבודה. "עובדים בוחרים להיות אומללים. הם מתנתקים מהקולגות שלהם ופועלים בניגוד לאינטרסים של החברה, וכך עולה סוגיית הביצה והתרנגולת: עובדים לא מעורבים נעשים פחות יצרנים, או להיפך?"

לדברי מוריקס, האופן בו אנו מאורגנים מבוסס לרוב על שני עמודי תווך: האחד - העמוד הקשה הכולל מבנה, תהליכים, מערכות. והשני - העמוד הרך הכולל תחושות, רגשות, מערכות יחסים, תכונות ואישיות.

כשחברה מובילה שינוי ארגוני או חברתי – היא מנסה לשלב בין שני העמודים הללו, אולם מוריקס טוען שכבר מזמן אבד עליהם הכלח.

"כל מה שאנו קוראים בספרי ניהול העסקים מבוסס על אחד מעמודי התווך האלה או על השילוב ביניהם. הבעיה היא שהם מיושנים. הגישה הקשה כוללת כל כך הרבה מרכיבים - אסטרטגיה, דרישות, מבנים, מערכות, מבחני ביצוע, ועדות, מטות, מרכזים, יוזמות, ועדות, משרדי ביניים, ועוד ועוד. אנו זקוקים לאיכות, לעלות, לאמינות ולמהירות, והגישה הזו רק מסבכת את הארגון עוד יותר. הפתרון אינו ליצור תרשימים מורכבים עם שורת דיווח, אלא המפתח הוא יחסי גומלין. צריך לבדוק כיצד החלקים עובדים יחד תוך בחינת החיבורים ונקודות המפגש ביניהם".

"לולא אהבתי את אשתי – די היה לי בטלוויזיה אחת"

מוריקס מציע לזנוח את שיטת הטבלאות, ולאמץ את יכולת ההסתגלות והתבונה. "אם אתם מייצרים רכב – קחו בחשבון את צרכי הגורמים שיתקנו אותו כשהוא יגיע למוסך. כך, למשל, יש דגמי רכבים שצריך להוציא את כל המנוע כדי לטפל בפנסים הקדמיים – וכך העבודה נמשכת שבוע במקום שעתיים. היעדר שיתוף פעולה דורש זמן, ציוד, מערכות וכוח אדם נוספים. ומי ישלם על כך? בעלי המניות? הצרכן? ודאי שלא, הם יסרבו. מי שיישא בהוצאות הללו הם העובדים, וזה יבוא לידי ביטוי באמצעות לחץ, שחיקה, עומס יתר ותאונות. לכן אין זה מפתיע שעובדים נוטים להתנתק".

אם כך, הגישה הקשה אינה מאפשרת מעצם מהותה שיתופי פעולה, אולם מה בנוגע לגישה הרכה? התפישה הרווחת אומרת שכשאנשים אוהבים זה את זה – הם נוטים יותר לשתף פעולה. "זו גישה מוטעית ולא יצרנית", טוען מוריקס. "יש לי בבית שני מכשירי טלוויזיה כדי שלא אאלץ לשתף פעולה עם אשתי וכדי שלא אכפה עליה עסקאות חליפין. למה? כי אני אוהב אותה. לולא אהבתי את אשתי – די היה לי בטלוויזיה אחת, ואז היו לה שתי ברירות: לראות את משחק הפוטבול האהוב עלי או לצאת מהחדר. ככל שאנו אוהבים זה את זה – כך אנו נמנעים משיתוף פעולה אמיתי שעלול ליצור מתח בשל כפיית עסקאות חליפין".

גישת הפשטות החכמה

כדי לקדם מערכת חדשנית תוך התמודדות עם מורכבויות שצפות ועולות, מציע מוריקס את 'גישת הפשטות החכמה' התבססת על תורת המשחקים ועל סוציולוגיה ארגונית, ומכילה את הכללים הבאים:

1. להבין מהי עבודתם האמיתית של השכירים, מעבר לתיאור המשרה ולטבלאות נתונים.
2. שילוב מערכות באמצעות הנעת מנהלים לגרום לאחרים לשתף פעולה - ביטול חוקים, הרחבת סמכויות ומתן משקל רב יותר לשיקול דעת המנהלים.
3. הגברת הכוח – מתן מנדט לכל עובד להפעיל כושר שיפוט עצמאי.
4. חשיפת העובדים לתוצאות ארוכות-טווח של פעולות בהן הם נוקטים.
5. הרחבת ההדדיות באמצעות הסרת החסמים המבודדים את העובדים זה מזה. 
6. מתן תגמול לעובדים המשתפים פעולה וגינוי אלה שלא.

ומה גינוי? מוריקס משיב לשאלה זו באמצעות ציטוט של מנכ"ל חברת לגו העולמית, יורגן ויג קנודסטורפ, לפיו "ההאשמה אינה בגין הכישלון, אלא בשל אי מתן עזרה או הימנעות מבקשה לעזרה".

לטענתו, ברגע שמאמצים גישה זו, מפסיקים לייצר טבלאות ולשרטט תרשימים בלי סוף, ומתמקדים במפגשים עצמם. יש לכך השלכות רבות על המדיניות הפיננסית של הארגונים ועל שיטות משאבי אנוש. כשפועלים כך – מצליחים לנהל את הגמישות החדשה הנדרשת לעסקים, ללא סיבוכים מיותרים, וכך אף יוצרים יותר ערך בעלות מופחתת.

הגישה מאפשרת לשפר בהינף יד את הביצועים ואת הסיפוק מהעבודה, כיוון שלמעשה הוסר הגורם המעכב. "הקרב האמיתי אינו נגד המתחרים, אלא נגד עצמנו - הביורוקרטיה והמורכבוּת שאנו מייצרים לחינם", מסכם מוריקס.